导语：加强自身建设，及时传达上级领导、部门的批示精神，合理安排本班组的工作，提升班组成员的协作精神，保证班组的高效运作，除此之外,还要注重员工的精神教育和常识教育;三要培养员工的专业知识和正确的判断能力;四要训练员工的细心;五要培训员工的竞争意识;六要注重员工心理素质的提升。
个人对班组管理建议
(一)从政策层面和行业自律层面，推动班组的管理与建设
1、政府主管部门要引导企业加强基层班组建设
建议政府主管部门对建筑业施工班组建设和管理制定相关的政策、法规，包括与班组一线作业工人岗位资格标准、技能水平、教育培训挂钩的企业资质审查，建筑业人员准入制度。
市住建委应在企业(含劳务企业)资质管理、招投标管理、质量管理、年度信用考核、劳务企业准入备案管理中，明确班组建设的考核要求，为确保和提高班组作业人员素质，顺利开展教育培训工作，提供政策法规的保障。
政府主管部门出台的政策规定，应将劳务企业作业人员技能等级配备，一线劳务作业人员的培训指标，纳入到劳务企业资质审查和社会信用评价体系中。以实现劳务企业普工和初级工、中级工、高级工、技师及高级技师达到合理比例。
2、行业协会应出台《加强首都建筑业施工班组建设指导意见》
建议尽快制定首都建筑业《加强建筑业施工作业班组建设指导意见》和其它相关配套办法，发挥制度的引导、规范作用，促进总承包企业和劳务企业重视和加强班组建设。
自2014年开始，要指导和督促劳务企业逐步将班组建设纳入企业日常管理之中。劳务公司要建立本企业各施工队班组承包协议备案制度。建议大中型建筑总承包企业建立劳务公司施工班组长备案管理制度、班组基本情况统计申报制度、班组承包协议监管制度。
3、根据《国家“十二五”人才规划纲要》和《建筑业“十二五”发展规划纲要》，总承包企业和劳务企业应当根据企业实际，制定《班组建设五年规划》及年度计划，对班组建设的发展目标、制度建设、实施措施以及相关奖惩激励机制，做出清晰明确的规定，并通过年度计划、目标分解、考核评价等活动，引导和促进建筑施工企业和劳务企业规范班组建设。
(二)研究制定班组建设的总体要求、目标任务
1、班组的定义和分类
施工作业班组是企业根据劳动分工、协作和管理需要，按照工艺要求或不同产品及劳务或生产活动而划分的，由同工种员工或性质相近配套协作的不同工种员工组成的，从事施工作业的最基层的生产和管理单位。
建筑业班组有两种类型：总承包企业自有施工作业班组和劳务分包企业施工作业班组。
(1)总承包企业自有施工作业班组：指由和企业直接签订劳动合同，同工同酬，享有国家规定的社保待遇(五险一金)的工人组成的作业班组。
(2)劳务分包企业施工作业班组：指由和劳务企业直接签订劳动合同，由劳务企业直接管理的作业班组。
2、总体要求
班组建设要以科学发展观为指导，以提升班组管理水平为核心，以提高班组成员整体素质为重点，以开展班组创先争优劳动竞赛为载体，不断提高班组工作水平，促进企业健康稳定发展。
3、目标任务
建筑业班组建设要以打造施工作业专业化、日常管理规范化、技能骨干长期稳定、遵纪守法、信用优良的和谐班组为目标，大力推动班组工作制度化、规范化、科学化和民主化，不断提高班组执行力、创新力和凝聚力，努力把班组建设成为能够出色完成生产任务、具有较强创新能力，管理科学，纪律严明，团结和谐的坚强集体。
个人对班组管理建议
一、通过班组成员的充分沟通、集思广益，使班组目标与成员目标保持高度一致，实现班组和员工共同发展我们确定了口号、标识和团队日。
本班组的口号是：活力无限，动力无限
本班组的标识是：
本班组的团队日是：
二、制定有效的沟通机制
1、本班组要建立班长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制。
2、本班组内部沟通需达成的目的：一是相互沟通，取长补短，共同进步：二是互帮互助，凝聚团队，营造氛围。
3、本班组沟通制度的具体形式有：
3.1直接沟通方式。班组长直接找员工进行谈话。在每季度进行一次面谈，了解员工目前的工作情况和个人想法，对该员工近期表现做出中肯评价，帮助员工进行自我提高。
3.2月会沟通方式。在每月召开的月会上，了解员工本月的工作情况和工作进展，并提出自己对该员工下个月的要求。
3.3通过集体活动及互联网等方式与员工进行沟通。
三、制定班组激励
1、激励的目标：通过建立完善的激励制度，使员工看到、并得到实现目标后的利益。在班内形成良好的工作氛围，提升班组的团队能力，提高工作效率。
2、激励的形式：
2.1岗位晋升激励：在班组内选出表现优秀的员工，提升为小组长，通过岗位的提升，肯定该员工的表现。
2.2物质激励：在月度例会上，对当月工作完成较好的员工提出表扬，首先使员工的付出获得肯定，同时在绩效分上进行一定的嘉奖：对出色完成指标的员工，采取一定的物资奖励。
2.3荣誉激励：在每季度的评先中，当选的优秀员工的成绩通过在部门板报中进行宣传，达到鼓励优秀员工不断努力自我提升。
2.4情感激励：班长与员工之间通过沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐等，班长做到真正关心体贴、尊重爱护激励对象，满足员工自身的荣誉感，达到情感激励的目的。
四、制定奖励和考核
1、奖励：对于班组团队建设中的好人好事，在年终统一予以物质或精神方面奖励，在班组全体会议上进行表彰，并将其事迹上报综合部，让能力强、素质高的员工独树一帜，增强他们的使命感和自豪感。
2、考核：对于班组团队建设中的负面行为予以考核。凡出现破坏团队和谐、故意不合作、恶意诋毁他人等行为，将视其轻重程度给予相应的惩罚。
个人对班组管理建议
一、措施激励，积极调动班组长主观能动性
政治上给关心。班组长作为企业的骨干，既要领头干活，也要操心管理， 还要当好师傅，理应在政治上得到组织的关心。作为基层组织必须充分认识到这一点，引导他们积极上进，优先在班组长中培养干部和发展党员，定期开展评选表彰优秀班组长活动， 激发他们的政治荣誉感，使他们不仅成为生产管理骨干，还要成为班组职工政治生活上的领头人，把他们培养成又红又专的人才，为将来走出班组发挥更大的作用奠定政治基础。
经济上给利益。班组长长期工作生活在企业生产的最前沿， 既是生产者，又是管理者，还是班组的思想政治工作者，上面千条线，下面一根针，责任大，任务重，事务多，他们所付出的劳动要强于一般职工，作出的贡献也大于一般职工。基层组织可通过设立班组长责任风险奖金，设立岗位津贴，提高其奖金分配系数等方式，适当提高他们的经济待遇，既体现技术、管理等要素的价值，又体现多劳多得的分配原则。
生活上给待遇。班组长既劳心又劳力，工作既辛苦又繁忙，往往难以照顾到家庭生活和个人的身体健康。基层组织需要从以人为本的理念出发，给予关怀和照顾，定期开展班组长家访等活动帮助他们解决生活中遇到的实际困难，解除他们的后顾之忧，使他们能够安心于本职工作。优先安排班组长健康体检、旅游疗养等活动，不断提高他们的生活待遇和健康水平，使他们能够有健康的体魄为企业多做工作。
管理上给机会。基层组织必须统一思想，不仅注重将那些德才兼备、有较高群众基础和管理能力的技术骨干充实到班组长队伍中，同时注重从班组长中培养和选拔干部，让优秀班组长代表尽快走上各基层单位的干部岗位。
二、加强培训，提高班组长素质
多种方式对班组长加大培训力度。能力是成就事业的基础和前提，班组长要树立威信，当好师傅，适应班组生产技术需要，就要在技术技能上领先一步， 胜人一筹。作为基层，可采取内部培训和外出培训相结合、脱产培训和在岗培训相结合、定期培训和临时培训相结合的办法，对班组长进行了管理基础知识、生产专业知识、政治理论知识等方面的培训，丰富他们的业务知识，提高他们的理论水平和操作技能，不断增添其本领，提高其整体素质。如，创造条件组织班组长参加有关技术技能培训，提高技术等级，使班组长队伍中高级工、技师的比例逐步提高，并争取产生技能专家级人才;鼓励班组长利用业余时间通过参加自学教育等，提高专业素质和学历层次;挑选优秀班组长进行管理能力培训，使他们不单是技术能手或技能专家，而且也要成为基层管理人才的后备力量。为建立从班组长中选拔基层管理干部的用人机制奠定基础，为班组长队伍打通人才流动和职业发展两个通道：一个是成长为高级技能人才，一个是成长为基层管理干部。
三、规范运行，充分发挥班组长工作管理职能
班组长在队伍中具有着多重身份，不仅是一线干部职工的直接领导和单位领导的重要助手，也是带领干部职工完成各项任务的一线指挥员和战斗员。但目前，很多基层单位班组长仅限于带领职工完成任务为主要目标，在班组管理职能上的潜力没有被充分挖掘出来。
一是定位要准，突出班组长的职能管理意识。班组长在班组建设中承担着完成生产任务、质量监控、安全防范、工序衔接、三标管理等任务，权利虽小，但责任不小。必须树立职能管理意识，转变观念，实现从自己干到带着干，再到能干能管的逐步提升。这样才能有更高的大局观，以管理促生产，以管理促班组水平提升，以管理维护班组团结进步。
二是规范运行，突出班组长的目标价值。首先是制度化规范。班组管理不能靠人际关系、哥们义气、独断专行，要想管得好，必须有制度作为保障，靠制度管人，靠制度管事。班组长要学会借势而为，在贯彻执行本单位各项制度的基础上，借助各种主题活动，因势利导，形成本班组独有的特色管理模式，并使之制度化，让本班组职工认可，遵照执行。其次是目标化管理。班组长要从提升个人思想政治工作水平入手，从只会干工作中解脱出来，做一个既能干又能说的班组长，引导班组职工树立一个共同愿景目标，把完成单一生产任务提升为目标化管理。再次是标准化管理。目前，很多基层单位都在积极实施创建“五型”、“标准化”班组等活动，每个班组长都是自己班组的领军人，要积极发挥职能，充分借助各种载体，推行班组标准化，从根本上提升班组管理水平。另外，基层组织要鼓励班组长大胆管理，总结他人的好办法、好经验，以点带面，推动争创活动的深入开展，结合本班组实际，力争每个班组都有创新点，形成品牌效应。
三是考核到位，突出班组长的绩效管理。基层对于班组长的管理考核不能简单等同普通职工，要把他们作为后备管理干部、技术干部进行管理，标准要高，形式要广。如，在质量监控、安全防范、基础管理等方面要建立连带责任;同时，在年终职工考核中，可加入对班组长的单独评价，作为职务晋升、先进推选的重要依据。另外，可建立每年评选年度优秀班组长机制，对那些敬业精神强、创新意识强、管理效果好、班员满意度高，在班组管理中创造出优异成绩的班组长，进行大力宣传和表彰，努力调动班组长的积极性和创造性。
四、严把“入口关”
班组长的选任不可简单视之，不能单以人情疏远或埋头肯干为标准。必须坚持好三个基本原则。一是要有较高的技术业务水平。班组长的技术业务水平要在班组的前列，这样才能叫得响，才能快速、准确地处理生产工作中的难题。二是要有一定的政治道德素质。政治道德素质高，在职工群众中才有威信，才能公正地处理问题。三是要有一定的组织管理能力。班组长要善于独立解决处理问题，要能够准确、全面、认真地贯彻上级的指示、安排，才能够团结带领一班人保质保量按期地完成生产工作任务和开展好各种活动。
